Denkmodell
LEAN
Wie schaffen wir Wert und vermeiden Verschwendung
In unserer Arbeit greifen wir immer wieder auf eine kleine Zahl von Denkmodellen zurück. Sie ersetzen keine Analyse und keine Strategie. Sie schaffen eine gemeinsame Sprache, mit der sich Lage, Wirkung, strategischer Druck und Handlungsfähigkeit präzise besprechen lassen.
HERKUNFT
LEAN wurzelt im Toyota-Produktionssystem, das Taiichi Ohno und Eiji Toyoda ab den 1950er Jahren entwickelten. Den Begriff Lean Production prägte John Krafcik 1988 im Rahmen der MIT-Automobilstudie. International bekannt wurde das Konzept durch «The Machine That Changed the World» von James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos (1990) sowie durch «Lean Thinking» (1996), das die fünf Prinzipien formulierte.
Arbeitsweise
LEAN
LEAN richtet jede Tätigkeit am Wert aus, den sie für Kundinnen und Kunden schafft. Alles andere ist Verschwendung. Die fünf Prinzipien nach Womack und Jones:
1. Wert definieren. Wert wird konsequent aus Sicht der Kundinnen und Kunden bestimmt, nicht aus Sicht der eigenen Abteilungen.
2. Wertstrom identifizieren. Alle Schritte sichtbar machen, die zur Leistung führen, und die Schritte erkennen, die keinen Wert erzeugen.
3. Fluss erzeugen. Die wertschöpfenden Schritte ohne Unterbrüche, Warteschlangen und Rückfragen fliessen lassen.
4. Pull statt Push. Leistung wird erbracht, wenn sie nachgefragt wird, nicht auf Vorrat.
5. Perfektion anstreben. Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten, im Toyota-System als Kaizen bekannt.
Ergänzend unterscheidet LEAN drei Übel:
Verschwendung (Muda)
Überlastung von Menschen und Systemen (Muri)
Unausgeglichenheit (Mura).
WAS WIR DARAUS MITNEHMEN
LEAN ist unsere Arbeitslogik der Umsetzung, gerade in KI-Projekten. Unsere wichtigste Ableitung lautet: erst der Prozess, dann die Technologie. Eine KI, die einen verschwenderischen Prozess beschleunigt, beschleunigt die Verschwendung. Deshalb klären wir zuerst den Wertstrom und den Wert aus Sicht von Kundschaft und Patientinnen und Patienten. Erst danach automatisieren wir, und zwar dort, wo der Hebel am grössten ist.
Muri, die Überlastung, verbindet LEAN mit dem, was HALO als Entgrenzung und PUMO als Überhitzung beschreiben. Wir schlagen deshalb vor, Verbesserung nicht als Beschleunigungsprogramm zu verstehen, sondern als Entlastungsprogramm. Reibung entfernen, Doppelspurigkeiten abbauen, Unterbrüche reduzieren. Kaizen wiederum passt zur OODA-Logik. Verbesserung geschieht in kurzen Zyklen, jede Massnahme ist eine Hypothese, und die Wirkung wird gemessen. So entstehen schnellere Prozesse, weniger Widerstand und tiefere Kosten, ohne dass die Organisation dabei ausbrennt.
Weitere Modelle
Vier Modelle beschreiben die Welt und ihre Folgen. VUCA beschreibt die Lage. BANI beschreibt, wie diese Lage auf Systeme und Menschen wirkt. PUMO beschreibt den strategischen Druck, der daraus entsteht. HALO beschreibt, welche menschliche Substanz dabei erodiert.
Zwei Modelle beschreiben, wie man in dieser Welt handelt. OODA ist die Handlungs- und Lernlogik. LEAN ist die Arbeitslogik der Umsetzung.